没有领导力，凭什么让员工死心塌地追随？
判断一个上级领导是否可被自己用一生的时间去追随，是一件非常值得慎重考虑的事情。他不仅仅关乎自己一生的前途，更重要的是关乎自己一生的品德培养。
作为一个老板，关注自己的领导力提升，是一件刻不容缓的事，那么如何提高领导力呢？除了在从书本上汲取知识外，还有更便捷的方法就是参加一些领导力培训机构，让自己的领导力在短时间内有质的提升。
以下十条可以借鉴，满足以下十条中的4～5条，即可被认为一个较为合格的上级领导，如果你的上级一条都不具备，劝你尽早离开。
这类领导信守承诺，敢作敢当，有任何问题都会在适当的场合提出，绝不会背后扎黑刀。而且这类领导能够做到言行一致，管理技能培训课程，绝不虚伪处世，跟着这样的领导，你会受他的影响，管理技能培训，职业修养和职业道德都会得到很大提升。早晚也会和他一样，成为同一类人。
四、有着良好的生活习惯和业余爱好的领导
热爱生活的人才能热爱自己的单位和下属，有着良好生活习惯和业余爱好的领导，不仅懂得在工作之余调节压力和情绪，通常还不会把下属逼成只会工作的“机器”，这类领导在工作和生活的切换中张弛有度，因此情商一般比较高，不会无端让下属员工经常处在紧张之中，反而会与员工进行有效沟通，深得员工的拥护和支持。
五、有成功经验的领导
如果你的领导整天都自夸地说：“我虽然总是经历挫折和失败，但是我从来不会向失败低头，下次我一定会成功。”那么你要好好地了解一下你的领导，看他/她是否在处事和性格方面有重大问题，否则你在他的手下将会很难得到成长。记得一位心理学家说过：成功是有惯性的。有过多次成功经验的领导，总有他独到且成熟的成功秘诀，而且这类领导多为领导能力高强的人士，是下属学习和模仿的最.佳榜样
六、懂得舍即是得的领导
这类领导懂得主管部门不是自己一个人的领地，而是把员工归作“部门利益共同体”，培训，把员工的利益看做部门生存的根本。只有将部门变成全体员工的快乐的家园，部门才能保证可持续发展。当所属员工的凝聚力达到一定程度时，不仅能以少胜多，而且当本门遇到难关的时候，大家也能同舟共济，共度难关。
管理的最.低要求是什么？（非常适用中国公司）
“目标清晰”
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果“ 漏洞和安全事件 ”—负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最.大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？如果回答不出来，管理层培训，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第.一件事情。
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