互联网
课程要点：
互联网时代传统企业转型的有力推手，引导企业制定互联网商业模式，
大量实战案例与实战演练，
社群营销整合自媒体资源引爆粉丝经济，
建立商业模式、系统工具、品牌表现、推广营销的互联网四轮定位。
参训对象：
正在创建新商业模式的企业家，准备投资新项目的投资者；企业战略发展经理、策划经理、企划部经理等有关企业战略的部门负责人；企业投资人与股东、董事长、总裁、总经理、副总经理等企业高层决策管理者；
课程收获：
打造系统全面的网络工具，联通线上线下；
通过视觉魔方系统，陈昭伟，让产品价值观焕然一新；
学会通过分析数据来指导品牌营销；
痛点思维的深入研究，陈昭伟在普伟的影响力，指引如何有效激发用户的潜在需求，
提供电子商务系统全方位的解决方案。
管理的最.低要求是什么？（非常适用中国公司）
“目标清晰”
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，陈昭伟的年龄，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果“ 漏洞和安全事件 ”—负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最.大的是，陈昭伟多老了，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第.一件事情。
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